/tags/%E7%AE%A1%E7%90%86/ Recent content in 管理 on 说 Hugo -- gohugo.io cn Powered by [Hugo](//gohugo.io). Theme by [PPOffice](http://github.com/ppoffice). Sun, 20 Dec 2020 00:00:00 +0000 /2020/readhowgoogleworks/ Sun, 20 Dec 2020 00:00:00 +0000 /2020/readhowgoogleworks/ 读书笔记：空前的成功需要崭新的物种 导读 最近读了谷歌前CEO施密特介绍谷歌的书，结合正在思考的一些问题写了篇读书笔记。分享出来。 我认为，成功是一种筛选机制的结果，谷歌是一家非常成功的互联网公司，回到谷歌初创时，同类业务的公司不止谷歌一家，十几年下来，大都死的死并得并，只有谷歌生存发展壮大了，成为了市值近万亿的公司，除了运气成份，一定有其合理性，因此我们在研究并借鉴谷歌的经验。这是一本很有意思的书。 成功，一定要有其内部的独特性来支撑，正所谓是水到渠成，内部的经营管理就是修渠的过程。这个道理应该有助于理解，大清国即使不被列强欺负也一定不能发展壮大，国企也一定不能发展成为世界一流的公司，因为其内部结构、运行模式不支撑其达到上述目的。为什么有人会有这样的想法呢，因为他们看不到内部一些特点将来会导致的结果，而一些企业家，哪怕并没有研究过谷歌，但一样能让自己的企业发展壮大，因为他们能认识到一种模式能导致什么样的结果。 第1则 奢华的公摊 拥挤的办公室 很多人都熟悉谷歌员工享有的五花八门的娱乐设施：排球场、保龄球场、攀岩壁、幻灯片放映室、带有私人教练的健身房、小型游泳池、供人在办公楼间代步的彩色自行车、免费的高档餐厅，以及配有各式小食、饮品和顶尖意式咖啡机的厨房。但同时，谷歌的办公室却非常拥挤，一排排物品堆积、混乱不堪的隔间。 谷歌的大人物如何呢？ 当CEO施密特来到办公室时，却发现里面竟然已经进驻了几位软件工程师，他没有把这些工程师从办公室里请出去，而是自己搬到了隔壁一间带一个窗户的房间——这里更像储藏间，而不像办公室。一天早晨，埃里克通过走廊走进储藏间，不，应该是他的办公室，他的办公室又有了一位新室友，是一位搜索工程师，因为他自己的办公室已经有5个人了，就搬到了CEO施密特的办公室。 虽然办公室拥挤，但谷歌慷慨向员工提供工作用到的各种资源，谷歌早期，液晶显示器还非常昂贵，谷歌就为每位员工购买了液晶显示器，并且由高管亲手的交到员工手里。 一个简单的安排，却体现谷歌的管理哲学：办公室是用来工作的，不是用来展现等级的。与政府机关不同，也与传统企业也不同，这些地方的办公室在制造阻隔、强调地位。而在谷歌，办公室设计是本着激发活力、鼓励交流的理念。谷歌将办公室弄得拥挤不堪，以降低等级攀比，同时也促进员工之间的交流，进而促进创新，建设奢华的公共空间也是如此，让员工们休息在一起，玩在一起，促进相互交流。 第2则 人才的进退去留 谷歌的招聘理念很简单，就是要一流的，但在淘汰人方面也很谨慎，因为会影响士气，其次如果到了要淘汰10%的程度，就会认为是招聘出了问题，招太多不合适的人，或者内部管理出了问题，把人才都搞成了庸才。招一流人才不仅仅是完成眼下的工作，而是为长远打算，如果新来的水平总低于现有人力的平均水平，随着企业的发展壮大，人才队伍会越来越差，离失败就不远了。 如何能保证找到一流的人才，谷歌也形成一了一系列自己的办法，有一点特别值得主意，创始人佩奇、布林，以及高官也会参与到招聘工作，甚至不局限于高级职位，相当长的时间，他们用在面试应聘者的时间甚至占了40%。而作出决定，是通过一个委员会，而且要一致同意。 这是佩奇和布林从美国大学学来的，美国大学一般不开除教授，因此在招聘和选拔时就非常谨慎。在谷歌，招聘不是人事部门说了算，也不是用人部门说了算，而是避开层级，用委员会。这一点很值得深思，在缺乏淘汰机制下如何能用好人是个很用的问题，我认为企业的整体发展激励、内部的文化氛围和外部竞争很重要，没有这几条作为根本约束力，人总是有惰性的。 另外，谷歌也推行内部岗位交流，因为虽然谷歌不怎么淘汰人，但是人才会跳槽，谷歌的办法就是让他们轮岗，不断有新的挑战，甚至在没有合适岗位时不惜为他们量身定制。谷歌也意识到一个问题，轮岗本心是好，但是人的本能是倾向于把最好的员工留给自己用，把差得轮出去，如此则违背轮岗的初衷，但书中并没有给出解决这个问题的答案。 第3则 领导与层级 扁平层级是很多人都会叫在嘴上的，谷歌是很坚持这一点，有时甚至坚持过了头，有段时间甚至取消了整个中层，后来证明这也是不可取的，导致直接向高层汇报的人太多，让高层过载。不过谷歌仍然坚持，一位管理职直接管理的下级不能少于7位，一般都在15-20位。 与层级息息相关的是领导的角色定位，谷歌的领导，也不是高高在上的人，不但工作，生活和娱乐也经常是在谷歌，不难想象，如果顶层领导高高在上，中层领导很快会照章学样，公司一定会成为个等级森严的地方，失去活力。谷歌上市前，佩奇和布林每次都会在公司和员工一起打旱冰球，一次，一个中国考察团正在合影，CEO施密特招呼远处一位刚打完球的年轻人过来合影，那人走了过来，站在人群中间，这人就是布林。这也是谷歌内部层级不明显上下贯通的体现。 虽然三驾马车有着崇高的人望，但绝不是说一不二、一言九鼎，事实上谷歌内部根本没有这样的人，因为他们的领导方式不是这样，领导者的定位也不是这样。叛逆和不盲从权威是硅谷的基因，谷歌甚至更胜一筹，在谷歌有句名言——别听领导的。谷歌员工有相当的自主权，有人甚至违抗上级命令做出过一些项目。谷歌鼓励员工有20%的自主时间，有不少项目都是工程师们用这些时间捣鼓出来的，我认为这一点也非常重要，虽然花了重金，但一定不能用尽员工百分之百的力，要留给员工仰望星空的时间，用于学习、反思甚至是天马行空，这样才能让他们不断提高，长远看对公司是有利的，谷歌的20%找到门道了。 谷歌还有其独特的周五下午吐槽时间，名为“谢天谢地又到周五”，由佩奇和布林主持，员工们往往会抛出尖锐的问题，有还没适应谷歌文化的新员工甚至怀疑问问题的人会不会被开除。多年来，吐槽大会中，佩奇和布林会请新员工亮相，为他们作介绍，也会宣布公司的重大事项，甚至在其他公司看来是绝密的内容，如公司的账务报表。谷歌上市前的最后一个吐槽大会上，CEO施密特最后一次宣布了公司的财务状况，因为法律规定，上市公司是不能这样做的。 总之，谷歌内部的非常鼓励分享的，而且最高层以身作责，任何好的东西，如果公司的最高层置身事外，还想让其他人照办，最终一定是要失败的，因为人不仅会听其言，更是从观其行中学习的。 第4则 理念与文化 一家公司不要试图讨好所有人，实际上自然也是做不到的，有的公司以产品为导向，有的以商业为导向，有的以投资人的利益为导向，总之必须有突出的文化特质，想面面俱到是不可能的。 谷歌是一家以工程师为重心的公司，在初创阶段，佩奇和布林甚至执着于招聘的每一个人都必须是工程师，本书作者CEO施密特和高级副总裁布隆伯格也是工程师出身，招聘的第一个非工程师背影的应该就是给财政部长当过助理的现facebook的运营官。当然随着企业的发展，这个理念慢慢有不再那么坚持，但谷歌仍然是一家以工程师为重的公司，并通过工程师的创造力源源不断的开发出好产品，当然，工程师队伍活力的激发与内部文化特征是分不开的。要能保持这种创新环境，不仅仅是找来工程师这么简单，谷歌在方方面面都有文化氛围保证了这一点。 一天佩奇在办公室发现一些搜索广告不尽如人意，他并没有找负责人，也没有开会，而是把搜索结果打印出来贴在公司的公告栏上，下周一，杰夫·迪恩等几位工程师就发出的邮件，详尽地分析了问题出现的原因，提供了一份解决方案，并给出了五人利用周末时间编写出的解决方案模型以及超链接，还附加了测试结果，证明新模型与当时通用的系统相比有哪些优越性。 这个案例，书中是这么分析的： 这几位员工并不直接负责广告业务，即便广告业务出了问题也不会归咎到他们头上，但他们竟然贡献出周末时间，不仅解决了别人的问题，还在解决过程中为公司赢利。有了文化氛围的魔力，他们放手解决任何阻碍谷歌成功的严重问题。如果失败了，没有人会以任何方式斥责他们；如果他们成功了，也没有人会对他们的成绩起嫉妒之心。 这个例子，将谷歌企业文化的力量彰显得淋漓尽致。案例虽然非常鼓舞人心，其实也是个水到渠成的事，首先，人才入口把得好，找了对的人，其次谷歌形成了勇于承担责任的骑士文化，到了用兵之时，有骑士敢站出来。所以，像崇祯那样，抱怨没人为国分忧的时候，最该反思的自己，而不是指责大臣。 第5则 最后的总结 回到现实天地，也许我们的实际情况与谷歌不同，解决问题不能照搬谷歌的方法。看完本书，给我最大的启示是，人要彻底抛弃妄念，真正从实际出发，从改善内部结构、运行模式开始，才能走得远。有的人，或者团体，放弃思考、不愿改变，却想以当前的面貌获得空前的成功，这就是妄念。总之，想获得空前的成功，必须打造或变成一个新的物种。 /2019/2019-07-govhr/ Fri, 12 Jul 2019 00:00:00 +0000 /2019/2019-07-govhr/ 摘要：最大熵原理是信息论的基本原理之一，简单说就是要保持各种可能选项的概率均等，以使信息熵达到最大， 用在人力资源管理上就是选人用人要公平，机会均等。本文从理想官僚制模型、理性人假设和熵增原理等作为机关的现实约束条件， 应用最大熵模型原理，阐述了在机关提高工作效能，就必须机会均等、广泛轮岗。 1.理想官僚制模型——好结果要有好制度保证 德国的社会学家马克思`韦伯提出过理想的官僚制模型，包括5个原则:等级化、专业化、流程化、文书化和非人格化， 每一点都在强调官僚队伍的集中统一性。我们都知道做好工作，优秀的人格特质也是必不可少的，但为何韦伯要说非人格化呢？ 其实这也很好理解，官僚队伍是庞大的、复杂的、流动的，我们不能把持续稳定的工作输出寄托在个人的优秀品质上， 当然这并不是说不要优秀的品质，而是说，要求个人优秀，就必须落实在制度层面，使得官僚保持优秀，而不仅仅要求个人自我保持优秀。 我们的公务员统一招考就是很好的例子，要求硕士毕业，基层工作经验2年，按职务报考，符合相应的主修专业要求，三比一入围面试等等， 有了这一套制度保证，筛选出来的人在文化、表达、沟通、基本技能等多方面处于全社会人群中相当优秀的位次，据我判断应在前1%的水平。 2.理性人假设——优秀平庸是博弈的结果 但这些人到了实际工作中，是否真能做到相当优秀的工作效能呢？恐怕未必，这就要提出另一个前提—— 理性人假设:人会根据现实处境和自身条件选择最优的博弈策略，以使自己的预期收益最大化，或说预期损失最小化。 也就是说，当初的天之骄子进入公务员队伍后，会根据机关实际情况和自身条件选择自己的博弈策略， 以使自己的预期收益最大化，或预期损失最小化，那么最大化自己的利益时，是否同时能达到工作效能的最大化呢？ 就通常情况而言是显然是未必如是的。有调查研究，人力资源的表现的时间相关性最多持续3年， 也就是说，现在的工作表现是否优秀，3年前已经完全没关系了。 如此，为何当初考进机关的是百里挑一的优秀人才，却渐渐变得普通甚至平庸呢，又如何使他们持续保持优秀呢？ 3.熵增原理——封闭系统总是越来越糟糕 热力学有一条第二定律，也叫熵增原理，说的是在封闭系统总是向熵增的方向发展，在管理中使用的也很多， 管理学的通俗的表述是:封闭系统总是越来越糟糕，这是个残酷的原理，那如何对抗熵增呢？ 自然是反其道行之，打破封闭，让系统与外面流通起来，或从引入外部力量输入负熵实现有效管理。 不少组织使用这条来实现人力资源的有效组织，提高效能，如谷歌，高标准招聘员工的同时，高标准的工作也让差评员工离职。 更典型是军队，如美军，每年从大学招入军官，同时也有军官退役，上尉及以上每年都要有一定比例退役， 选择退役的标准就是两次晋升失败，有进有出的同时，保证出的是在本系统不够优秀的（退役后在军外可能很优秀）， 整个军官队伍就能保持高水准，也就是说军官的工作水平可能的状态数很少，熵较低，且不增。 这对机关来说是个挑战，机关的人员进口有公务员招考和军转，优秀还可以保证， 但出口却只有退休，不像军队每个层级都有一定的淘汰比例，大部分机关极少有晋升或调到外部门的，更极少有离职， 哪怕有也是个案，并非制度性的，与外部交流程序太低，可以近似看成封闭系统，定会向熵增的方向发展。 4.机会均等——最大熵模型 这就可以回答为何当年百里挑一老进来的优秀公务员，慢慢变得平庸不堪呢，一方面是人自身和外部条件共同作用下自然发展的结果； 另一方面，机关是个近似封闭的系统，无法像军队和公司一样淘汰表现不好人，长期积累工作水平各种状态的人都会存在。 因此机关人员工作水平从优秀到糟糕各种都有，状态数很多，也就是说熵很大。 工作表现糟糕的人，能不能通过培训或激励成为优秀呢？从单个个体来说当然是可能的，但对整个系统而言各种状态会始终存在。 机关不但没有足够的淘汰制度，连激励制度其实也很少，机关的分配基本上按等级进行， 不但工资，其他福利，大如分房，小如孩子上幼儿园、办公室环境也都完全和等级挂钩。 也就是说，人的博弈策略只能面向等级晋升设计，如果晋升的博弈策略成功概率很低，显然选择消极怠工就成了最优博弈策略， 因为不被淘汰出局的前提下，收益如不能增加，那么付出越少损失就越少，符合理性人假设。 如何使工作表现不好的人转变，从而达到工作效能上的最大化呢？根据理想官僚制度和理性人假设， 就必须设计一套制度，改变人的外部条件——即机关环境， 使得每个人预期收益最大化或损失最小化的同时，尽可能达到工作效能上的最大化的结果。 根据熵增原理，就只有引入外部力量强化管理输入负熵实现有效管理， 这是可以实现的，哪怕机关的人的不流动的，但机关有上级、有法律、有制度，这同样是外部力量， 如果能用好这样的外部力量，同样可以实现有效管理，对抗熵增。 那么，什么样的外部条件会让人不会倾向于选择消极怠工的博弈策略呢？就是让人无法预测晋升可能性， 从机关角度看，就是使所有人（或所有同等条件的人）具有均等的晋升概率， 个人无从预测自己是否比别人更容易或更不容易晋升，努力工作就成为比消极怠工更优的博弈策略。 这就是最大熵模型，不过这里的熵不是第3点说的的热力学的熵，而是信息熵，其原理是： 对于未发生的事，不做任何主观假设，保持各种可能性均等的概率，此时信息熵达到最大， 用在人力资源管理上，就是保持晋升机会均等，此时关于晋升的信息熵最大， 参与博弈的人无法对自己晋升的可能性做出偏向性预测， 消极怠工的博弈策略就不是可预期收益最大化的策略，从而倾向于选择努力工作。 5.如何应用 晋升时，各种不同类别的人，应该保持应有的比例，如年龄、院校、专业等等。 但实际上晋升又应该以优秀的工作表现为标准，这两者如果协调呢？ 优秀的标准是什么？一个显然的标准是在重要的岗位上或重要的工作中表现优秀， 如果这样简单的晋升，显然会造成重要的处室不停的晋升，而有的处室则没有机会晋升， 就没有保持均等概率，违背了最大熵模型的原理。 按照最大熵模型和机会均等的做法应该是保持广泛合理的轮岗，重要的处室和边缘处室的人能相互轮岗， 不同专业能相互轮岗，哪怕有的人因其自身原因不堪大用，也要保持轮岗， 这样在晋升时依然可以按优秀标准选人用人，也同时能符合最大熵模型的原理， 不但使自身条件优秀的人经受了更多磨练，更多人也经受了考验提高了能力， 同时在晋升上尽可能保持了机会均等，提高了人的工作积极性。